Holacracy: als niemand (of iedereen) de baas is

Diederick Janse is medeoprichter van Energized.org en was de eerste in ons land die holacracy (of holacratie) in een organisatie implementeerde. Dat was in 2007 bij Springest, online vergelijkingsplatform voor trainingen. Janse haalde ook Brian Robertson naar ons land, de Amerikaanse bedenker van ‘de gereedschapskist voor zelfsturende organisaties’. Sindsdien hielp Janse vele bedrijven, waaronder KPN, bol.com, Enreach en Voys, om ‘sturing door managers te vervangen door sturing door teams’.

De methode die Robertson ontwikkelde, focust zich op gestructureerde overleggen en expliciete spelregels, die zijn vastgelegd in de holacratie-grondwet. In Nederland werken naar schatting een paar honderd bedrijven ‘holacratisch’.

Als Janse op een verjaardagsfeestje wordt gevraagd holacracy uit te leggen, antwoordt hij: ‘Samenwerken zonder één de baas te maken. Of ik noem het een organisatie zonder managers. Maar dat betekent niet dat managers weg moeten. Ze krijgen een andere rol.’

Meer dynamiek

Geen functies meer, wel meerdere grote en kleine rollen. Een aantal rollen vormt samen een cirkel van mensen met hetzelfde doel. Janse: ‘Eerst maak je net genoeg duidelijk wie waarvan is. Het is belangrijk dat iedereen eigenaarschap krijgt.’ Tussen functies en rollen zijn drie verschillen, legt hij uit. ‘Functies worden geschreven door HR of directie, rollen door de mensen zelf. Rollen zijn kleiner dan functies. En een functiehuis is statisch, wordt een keer per jaar tegen het licht gehouden. Rollen zijn dynamischer, daar kijk je elke maand naar.’

Uiteindelijk gaat het volgens Janse vooral om je gezond verstand gebruiken. ‘Ik hoor veel van ondernemers die aan het groeien zijn, dat hoe meer slimme mensen ze aannemen, hoe minder ze van hun kwaliteiten terugzien. Dat komt dan vaak door hiërarchie en bureaucratie. Je wil je bedrijf zo organiseren dat je het beste uit je mensen haalt in dienst van het gezamenlijke doel.’

Bij zelforganisatie is het belangrijk dat iedereen met z’n ideeën kan komen. ‘Mensen hebben meer inspraak en invloed, omdat ze zelf aan de knoppen zitten. Die grotere mate van eigenaarschap werkt ook psychologisch. Meer vertrouwen en meer tevredenheid leveren betere resultaten op.’

Als een levensstijl

Janse beweert niet dat holacracy voor elke organisatie geschikt is. ‘Je kunt het vergelijken met het kiezen voor een bepaalde levensstijl. Het moet wel bij je organisatie passen. Je moet het niet doen, omdat je iets tegen het grote personeelsverloop wil doen, of omdat je de beste werkgever van Nederland wil worden.’ Al kan dat in de krappe arbeidsmarkt van nu heus helpen; denk aan employee branding. ‘Ik ken mensen die uit drie werkgevers konden kiezen, voor wie de zelforganisatie de doorslaggevende factor was. Ook al was het salaris minder.’

Holacracy past in de huidige tijdgeest, stelt Janse. ‘In de beginjaren vond men het vaak een beetje gek. Maar zelforganisatie sluit inmiddels aan bij de thema’s van deze tijd. Betrokkenheid, autonomie en zingeving zijn heel belangrijk in werk.’ Hij voegt wel nog een ‘maar’ toe. ‘Het eerlijke verhaal is ook dat het moeilijk is om holacracy in je organisatie te implementeren. Trek er een paar jaar vooruit. Het gaat tegen oude gewoontes in. Iedereen krijgt verantwoordelijkheid en autoriteit en dat is geweldig. Maar als het eenmaal echt zo is, is dat ook spannend. Het is best een radicale route.’

Wellicht gaan veel grotere organisaties daarom niet ‘all the way’. Ze kiezen voor een hybride model, schenken hun eigen sausje eroverheen. Janse juicht dat ook toe, al was het maar omdat de ene organisatie de andere niet is, en omdat ‘holacracy een raamwerk is en geen blauwdruk. Het enige doel is het doel van jouw organisatie: wat je daar dichterbij brengt, is goed en wat dat in de weg staat niet.’

Twintig rollen

Hij introduceerde holacracy ook bij Voys, een IT- en telecombedrijf met zo’n 140 werknemers. Bij Voys in Groningen hebben ze, zoals ze zelf zeggen, bazen noch functies. Als de functieloze Rosien van Toor vertelt wat ze doet, gaat dat zo: ‘Ik houd me bezig met mensen en organisatie, en dan vooral aan de organisatiekant.’

Van Toor heeft ‘rond de twintig’ rollen. ‘Een van mijn leukste rollen is die van interne holacracy-coach. Ik houd me ook bezig met de feedbackcultuur en ons beloningsmodel. Sommige rollen zijn heel klein. Zo maak ik voor elke nieuwe collega een account aan. Dat is verre van een dagtaak.’ Ze is cirkel lead van de people & culture-cirkel, maar zoals gezegd: er zijn geen bazen bij Voys. Of toch wel: ‘Iedereen is de baas, binnen de rol die je hebt.’ Het bedrijf opereerde al zonder management volgens het eigen Voys-model, maar groeide zo hard dat er een systeem nodig was voor die structuur. ‘We wisten niet altijd meer wie wat deed.’ De keuze tussen toch managers of iets anders resulteerde in 2015 in de introductie van holacracy. Van Toor is fan. ‘Voor mij is dit echt de manier waarop werk geregeld moet worden. Een no-brainer. Er zijn absoluut uitdagende vraagstukken, maar dat maakt het juist ook leuk.’

Impact maken

Eerst somt ze op verzoek de voordelen op. ‘Het geeft collega’s veel mogelijkheden om zichzelf te ontwikkelen. Je krijgt vertrouwen vanaf het begin, je hoeft het niet te verdienen. Je hebt autonomie. Je kunt impact maken. Je werk doet ertoe. En voor de organisatie is het grote voordeel dat je dankzij de heldere structuur in deze tijd waarin alles razendsnel verandert heel flexibel bent. Een reorganisatie is in een kwartier geregeld.’

Over de uitdagingen zegt Van Toor: ‘Veel standaardprocessen moeten aangepast worden.’ Ze noemt als voorbeeld het beloningsmodel. ‘We hebben geen functiehuis, dus dat hebben we anders geregeld. Iedereen is gelijkwaardig, maar mensen verschillen wel in impact. Wij baseren de beloning op senioriteit, ervaring en de mate van probleemoplossend vermogen. Met schalen en treden. En een carrièrepad.’

Cultuurschok

Nieuwe collega’s moeten vaak wennen. Van Toor: ‘Ja, die ervaren wel een cultuurschok. Het kost tijd. Daarin moet je als organisatie investeren. De spelregels kosten niet zoveel tijd, die leer je in een dag. Maar de mentaliteitsverandering kan wel een paar maanden duren. Maar als dan het kwartje valt… “Ik kan dit gewoon beslissen, hoor je je nieuwe collega dan zeggen. “Ik kan dit aanschaffen zonder aan iemand toestemming te vragen.”… Dan is dat heel gaaf om te zien.’

Meer interviews in het thema Arbeidsvoorwaarden vind je hier!

Bron: Shutterstock