& Nanon van der Veen (r), projectcoördinator Thebe
‘Waarom doen we dat eigenlijk zo?’, is een gevleugelde vraag bij zorginstelling Thebe. Projectleider Béathe van den Berge rolde samen met projectcoördinator Nanon van der Veen het project ‘ Het Potentieel Pakken’ (HPP) uit bij zorginstelling Thebe. Personeel op contractbasis meer uren laten werken, luidt het oorspronkelijk doel van het project. Maar in plaats van medewerkers op de man af vragen of ze meer willen werken (‘dat werkt niet’, zegt Van den Berge) vliegt Thebe het probleem breder aan. De stofkam worden langs alle mogelijke werkprocessen en roosters gehaald. In tientallen dialoogsessies en roostersessies worden problemen omgedacht naar creatieve oplossingen. ‘Het omdenken is verankerd in onze mindset’, zegt Van den Berge. ‘Het Potentieel Pakken is een werkwoord geworden’, knikt Van der Veen. ‘Mooi dat teams het zelfs als werkwoord gebruiken. Als we ergens niet meer uitkomen, gaan we HPP’en.’
Hoe verleid je medewerkers meer uren te gaan werken?
Het hoofddoel van Het Potentieel Pakken was medewerkers meer uren laten werken. ‘Maar als dat je startgesprek is, schiet iedereen op slot’, zegt Van den Berghe. “We werken al zo veel”, krijg je dan steevast terug als antwoord.’
De grootste les uit de proeftuinfase in 2021 was dat het om meer moest gaan dan alleen uitbreiding van de contracturen. Daarom is het project vele malen breder ingestoken, rond vijf veranderthema’s. Die thema’s zijn: Anders werken & Anders denken; Samen werken met anderen (zoals familie); Teamsamenwerking (alle neuzen dezelfde kant op); Gezond, modern en realistisch plannen & roosteren; Bewuste keuze van Contractgrootte (en financiële gevolgen bespreekbaar maken).
Waar begin je met zo’n project? Hoe doe je dat: anders werken en anders denken?
Van der Veen: ‘Samen met de manager worden ambassadeurs gekozen, collega’s die de kar kunnen trekken. Daarnaast gaan we met planners en roosters zitten waarna we hun bevindingen en inzichten terugbrengen naar het team in een goed geleide dialoog. Vervolgens begint het grote omdenken. Wil niet, kan niet, mag niet … we buigen het om naar wat er wél kan. We stellen elkaar vragen bij ingesleten werkpatronen en aannames. Tijdens sessies met de teams leggen we zaken bloot waar we normaal nooit zo over nadenken. Moet dat wel echt zo? Is dat wel echt zo?’
Van den Berghe knikt: ‘Je zoomt in op het werk om er vervolgens met elkaar boven te gaan hangen. Om de wereld groter te maken dan die ene afdeling of wijkteam. Zo leggen we blinde vlekken in de organisatie bloot.’
Wat zijn voorbeelden van ingesleten patronen die zijn bijgesteld?
Van den Berghe: ‘Bewoners vroeg uit bed halen doen we voor bewoners, “want zij willen graag met z’n allen om 10 uur aan de koffie”. We draaien soms zo op routine dat we deze vragen niet meer stellen aan onze cliënten. Doen we dit echt voor hen of is het stiekem handiger voor ons? Als je dat gesprek nooit voert, kom je nooit achter.’ Van der Veen geeft een ander voorbeeld: ‘Alle patiënten moeten naar de dagbesteding, en daarom moeten ze allemaal vroeg uit bed gehaald worden. Als je doorvraagt, zijn er maar weinig teams waar het volledige cliëntenbestand naar de dagbesteding moet.’
Zijn dat geen zware gesprekken?
‘Nee, hoor’, zegt Van den Berghe. ‘Het levert nieuwe inzichten op. Soms moeten we ook verschrikkelijk om onszelf lachen. Een seintje met een geintje werkt beter dan een heel zware boodschap, waarom doe je dat nou?’
Slagen jullie erin de piekmomenten in de zorg meer te verspreiden?
‘Dat lukt, omdat we nu ook naar de werktijden door een ander bril kijken’, zegt Van der Veen. Ze geeft een voorbeeld uit de praktijk: ‘Op een afdeling beginnen drie medewerkers tegelijk om 7 uur in een 8-uurs-dienst. De late dienst komt in de knel. De eerste reflex is: er moeten meer uren bij. Dan gaan we elkaar bevragen. Wat doen jullie als zo’n dienst begint? Ze wachten alle drie tot de eerste cliënt wakker wordt. Of gaan de kamers langs om te kijken of er al iemand wakker is. Terwijl de eerste bewoner misschien pas om half negen, negen uur uit bed komt. Dan is het misschien prima om één iemand alleen te laten beginnen om 7 uur, waarna er om 8 uur iemand bij komt en een derde om 9 uur. Op die manier kun je al een paar uur aan die andere dienst plakken.’
Vereist het een andere instelling van medewerkers?
Volgens Van der Veen wel. Het is meer dan een roostertechnisch verhaal. ‘Een gezond rooster maken vraagt om commitment van de medewerkers. Het betekent dat je ook wel eens in een naastliggend team werkt. Dat je voor de organisatie werkt. Dus niet meer alleen voor één locatie op afdeling A of alleen dat ene wijkteam. Het project heeft dat proces versneld. Het is gewoner geworden om over de schutting kijken.’
Het vraagt ook flexibiliteit als het om het eigen rooster gaat, vervolgt ze. ‘Neem de medewerkster die al twintig jaar lang de woensdagmiddag vrij heeft, terwijl haar kinderen allang niet meer schoolgaand zijn. Ook op dat soort patronen durven we elkaar maar vooral onszelf meer te bevragen.’
Van den Berghe: ‘De blik wordt breder dan het eigen team en het eigen urenpotje en daarmee ook de eigen collega’s die alle ellende moeten oplossen. Door de sessies begrijpen medewerkers beter dat we met ons allen ook een bedrijf te runnen hebben. Als je meer uren wilt werken, vraagt dat ook flexibiliteit van jouw kant. Dat is het nieuwe level van bewustwording: dat de medaille twee kanten heeft.’
Is het ook een kwestie van minder zorg verlenen?
Béathe: ‘We doen veel taken die niet geïndiceerd zijn. De douche droogmaken in de wijk bijvoorbeeld, in verband met valgevaar. Maar dan ook de wand en de kraan omdat de cliënt dat zo fijn vindt, en anders komt er kalkaanslag op. Over die taken gaan we óók met elkaar in gesprek.’
Van der Veen: ‘In zo’n gesprek bevragen we ingesleten patronen. In het weekend is de bezetting lager en vinden we het logisch om iemand niet te douchen. Maar op woensdag willen we dat iedereen wel gedoucht wordt. Waarom zouden we op woensdag als we iemand minder hebben niet standje weekend kunnen doen?’
‘De voorbeelden van de douches uitdrogen en een keer een douchebeurt overslaan staan voor een veel grotere beweging’, zegt Van der Veen. ‘We ontkomen er niet aan onze opvattingen over wat goede zorg is bij te stellen. We zetten meer in op technologie en zelfredzaamheid. Zo krijgen staarpatiënten in onze regio een druppelbril, waarbij huisartsen, apotheken en ziekenhuizen zijn betrokken. Dat is primair geen opdracht meer aan de wijkverpleging.’
Wie stuurt dat proces?
‘Het is een geleidelijk proces dat gedragen moet worden vanuit de hele organisatie’, zegt Van den Berghe. ‘We gaan niet ineens vanaf morgen de boodschap opleggen “dit en dat doen we niet meer”. Voor collega’s die nog sterk in hun rolopvatting zitten, is dat te kort door de bocht. Bv wanneer er een overtuiging heerst dat je de badkamer zo moet achterlaten als je hem vindt als je gekomen bent. Dat veranderen doet iets met de collega’s die zorg verlenen. Zo’n verandering heeft tijd nodig. Maar ook voor de cliënten bij wie we al tien jaar de douche uitdrogen, willen we niet meteen met een koude boodschap komen, “zo doen we dat niet meer”. Zoiets vraagt om een goed gesprek.’
Is de deeltijdfactor door het project gestegen?
Van den Berghe: ‘De gemiddelde deeltijdfactor is niet gestegen, maar dat heeft ook te maken met andere veranderingen die gelijktijdig zijn gezet. Zo is er een nieuwe functie in de wijkverpleging: de welzijnsondersteuner, die twee uur volledig binnen is bij mensen. Deze medewerkers kiezen vaak voor kleinere contracten. Er zijn zoveel transities, er beweegt zoveel in de zorg, dat je die causale verbanden niet kunt leggen. Het levert vooral een nieuwe mindset op, anders kijken naar zorg en nieuwe dwarsverbanden.’
Van der Veen: ‘Een medewerker van facilitair heeft onlangs zijn contract uitgebreid door óók te gaan koken op een woongroep. Vroeger was dat ondenkbaar. Iemand van facilitair wil toch alleen maar met een hamer en een spijker lopen?’
Vind meer artikelen in de thema’s Arbeidsvoorwaarden en Flexibele werknemer.
Fotobron: ANP/Werry Crone