HR-adviseur Sanne Quint weet nog goed hoe het voelde om met kerst de enveloppe met de jaarlijkse beloningsbrief van haar vroegere werkgever open te scheuren. Tot haar teleurstelling zag ze dan dat ze weer geen bonus kreeg. ‘Terwijl ik knetterhard had gewerkt. Net als veel andere werknemers snakte ik naar eerlijkheid’, zegt de mede-oprichtster van HR Expert Bureau in Den Haag.
Van de 36 mkb-bedrijven die zij met haar compagnon Doreen van der Pols begeleidt, staat de helft al open voor een nieuw beloningssysteem. Dat zijn tot nu toe vooral jonge ondernemingen, variërend van een vastgoedbedrijf tot een marketingbureau. Bij deze pioniers vinden er het hele jaar door feedbackgesprekken plaats. Salarisverhogingen of bonussen zijn daar niet van afhankelijk.
Fotograaf: Mandy Brander
‘Veel leidinggevenden en HR-managers kennen de wetenschappelijke onderzoeken of het boek ‘Het nieuwe belonen’ van Kilian Wawoe wel’, zegt Sanne Quint. ‘Ze weten dat het eerlijker en transparanter is om medewerkers gelijkwaardig te belonen. Bonussen of andere extraatjes blijken ook maar tijdelijk effect te hebben. Toch houden managers en directeuren eraan vast om lijstjes door te lopen en te zeggen: die wel, die niet.’
Als Quint vraagt waarom een medewerker een bonus verdient, blijkt de reden vaak subjectief te zijn. ‘Ik hoor wel eens dat iemand tot zeven uur ’s avonds nog op kantoor zit te werken. Dan blijkt hij ’s ochtends ook later te beginnen, maar dat ziet de leidinggevende niet. Of iemand stuurt vlak voor zijn beoordelingsgesprek een werkmail om half 10 ’s avonds. Daarmee laat hij nog even zien hoe hard hij bezig is. Voor de leidinggevende een reden om extra te belonen, maar werknemers die minder berekenend zijn, krijgen er niets bij.’
Kilian Wawoe zei in een interview met XpertHR dat degene die het hardst piept vaak het meest krijgt.
‘Dat merken wij ook. Vaak zijn leidinggevenden bang dat die medewerkers weglopen als het beloningssysteem verandert. Ik vraag dan vaak hoe hoog hun basissalaris is. Dat blijkt aan de lage kant te zijn, omdat het samenhangt met de extraatjes. Je kunt beter een hoger basissalaris geven dan strooien met bonussen. De medewerkers die gewend zijn een bonus te krijgen, reageren niet eens superblij. En hun collega’s raken teleurgesteld als ze aan het eind van het jaar zien dat ze weer niet zijn gekozen. Als alle medewerkers een gelijkwaardig basissalaris krijgen, is de hele groep gemotiveerder. Voor de bedrijven blijven de loonkosten hetzelfde, alleen de verdeling is anders.’
’Je kunt beter een hoger basissalaris geven dan strooien met bonussen’
Sanne Quint, HR Expert Bureau
Wat inspireert jou om het anders te willen aanpakken?
‘Tijdens mijn opleiding Employee Experience bij Heleen Mes kregen we een module over het nieuwe belonen. Bij trainingsinstituut ICM heb ik er ook een seminar voor HR-professionals over gevolgd van Kilian Wawoe en neuropsycholoog Erik Scherder. Nu ik aan tafel zit bij directies merk ik hoe de subjectiviteit erin gebakken zit. Het heeft ook te maken met een gevoel van macht en controle willen houden al vinden ze dat niet altijd fijn.
Leidinggevenden merken dat ze veel betere gesprekken voeren als er geen beloning aan gekoppeld is. Medewerkers durven eerlijker te vertellen over zaken als werksfeer, balans privé-werk of eigen ambities.’
Hoe gaan jullie te werk bij bedrijven die het anders willen?
‘Met de medewerkers organiseren we twee focusgroepen van een uur. Hun leidinggevenden zijn daar niet bij. In het eerste bijeenkomst vragen we wat ze willen bespreken in gesprekken, hoe frequent ze die willen houden en welke vragen ze prettig vinden. We bespreken ook hoe ze die gesprekken willen noemen. Vaak ontstaan er grappige namen zoals de Groei- en Bloeigesprekken.
‘In de tweede bijeenkomst laten we zien hoe je die gesprekken kunt loskoppelen van beloning. Daar ontstaan dan interessante discussies over, want bij sommige commerciële functies horen extraatjes erbij. Binnenkort gaan we aan de slag met een groep financiële medewerkers. Ik ben benieuwd hoe ons verandertraject daar valt.’
‘De leidinggevenden geven we trainingen in gesprekstechniek. Als ze voortgangsgesprekken voeren, verzanden ze vaak in werkoverleggen waarin ze zelf te veel aan het woord zijn. We leren ze de diepte in te gaan in een meer coachende rol. Zij hoeven dan niet meer in hun achterhoofd te hebben: ik ga bepalen hoeveel jij gaat verdienen. Dat maakt de gesprekken al vertrouwelijker.
‘In totaal zijn we vaak drie tot zes maanden bezig met het traject. Daar betrekken we de ondernemingsraad ook bij. Als we een eindpresentatie houden bij de directie, is iedereen op de hoogte. Het akkoord is dan vaak een eitje.’
Zijn er ook valkuilen als je beoordelen en belonen loskoppelt?
‘Laatst sloten we een traject af bij een innovatieve startup. Iedereen was er blij mee, eind goed, al goed. Tot de directeur me liet weten tijdens een evaluatie dat hij een medewerker toch een eindejaarsuitkering wilde geven voor zijn inzet. Het oude mechanisme zit er nog zo in dat ik ervan schrok. Gelukkig heb ik die directeur kunnen tegenhouden.’
Wat zou de volgende stap wat jou betreft zijn?
‘Ik zou willen dat niet alleen innovatieve mkb-bedrijven openstaan voor verandering. In de zorg en bij grote onderwijsinstellingen is het loskoppelen van beoordelen en beloning soms nog moeilijk bespreekbaar, mede vanwege de strakke cao’s en de vakbonden. Bij multinationals zie ik ook nog veel heilige huisjes. Misschien helpt meer onderzoek naar het loskoppelen van belonen en beoordelen. Wij merken dat het rust brengt in organisaties, maar misschien overtuigt wetenschappelijk bewijs.’
