Menselijk is een vaag begrip, erkent Marjon Bohré in de inleiding van haar boek. Volgens de definitie is iemand dan bijvoorbeeld toegeeflijk of welwillend. Dat klinkt niet zakelijk. Toch heeft een menselijke benadering volgens de bedrijfskundige en organisatiepsycholoog wel degelijk een positief effect op bedrijfsresultaten. ‘Al zou dat niet de belangrijkste reden moeten zijn om ernaar te streven.’ Van Marjon Bohré verscheen eerder ‘De Perfectieparadox’ waarin ze perfectionisme een verslaving noemt.
Je schreef dit boek voor leiders. Valt HR daar ook onder?
‘Zeker, ik citeer in de inleiding hoe de Amerikaanse hoogleraar en auteur Brené Brown leiders omschrijft: het gaat niet om een hoge functie in de hiërarchie, maar om het zien van potentie in mensen en processen en het helpen bij de ontwikkeling daarvan. HR-professionals hebben die rol bij uitstek. Zij hebben te maken met de menselijke kant van hun organisatie en werken ook nog eens met personeelssystemen en procedures.
‘Ik heb wel moeite met de term HR. Die impliceert dat mensen een hulpmiddel zijn om organisatiedoelen te halen. Op de radio hoorde ik laatst een spotje met de tekst: ‘Als mensen je kapitaal zijn, waarom beperk je dan het opleidingsbudget?’ Goedbedoeld, maar je reduceert mensen dan tot dingen. Bij verschillende organisaties ben ik hoofd P&O geweest. Toen gebruikte ik ook al liever dat woord dan HR, al had ik nog niet de inhoudelijke onderbouwing die ik nu heb.’
En de naam XpertHR?
‘Het lijkt me verstandig om over die titel na te denken. Human Resource, menselijk kapitaal, klinkt bedrijfseconomisch. Ik raad P&O-medewerkers ook aan om alle beleidsstukken door te pluizen op taalgebruik. Wat betekent het om mens te zijn in deze organisatie? In mijn boek schrijf ik dat een medewerker met een vraag over zijn reiskostenvergoeding bij een P&O-adviseur komt. Het eerste wat zij vraagt, is: ‘Welk nummer ben je?’
Te strenge procedures
Onpersoonlijk taalgebruik kan volgens de auteur effect hebben op de motivatie of het zelfvertrouwen van werknemers. Ze geeft het voorbeeld van een leidinggevende die de naam van medewerkster Sun Yin steeds verkeerd uitspreekt. Ook kantoren waar niemand iets persoonlijks mag neerzetten kunnen een onwelkom gevoel geven. En te strenge procedures kunnen frustreren.
Marjon Bohré: ’Nu P&O een groot deel van de administratie heeft geautomatiseerd, is er minder contact met medewerkers. Daardoor wordt het nog belangrijker om ervoor te waken dat ze in computersystemen niet tussen wal en schip vallen. Ik beschrijf een jonge vader die met zijn leidinggevende overlegt over het opleidingsbudget. Het aanbod is vooral gericht op digitale vaardigheden. Maar hij is meer gebaat bij stressmanagement. Voor medewerkers met afwijkende wensen moet ruimte zijn. Dan voelen ze zich ook meer gehoord.’
Hoe raad je aan om te werken aan voldoening, verbinding en vertrouwen?
‘P&O kan op het gebied van voldoening helpen om mee te zoeken naar ontwikkelmogelijkheden op het gebied van scholing of doorstroom. Jobcrafting is een manier om kijken welke taken het best bij teams passen. Als mensen het gevoel hebben dat ze zinvol werk doen, geeft dat ook meer voldoening.
‘Bij verbinding hoort het gevoel deel uit te maken van een team, een afdeling en een organisatie. De beste remedie tegen anonimiteit is: zorgen dat collega’s elkaar beter leren kennen. Het creëren van een overkoepelende identiteit blijft belangrijk, al hebben we soms het idee dat we heel individualistisch zijn; ieder mens wil graag ergens bij horen. Ken je de anekdote van de Amerikaanse president John F. Kennedy die in de jaren zestig bij de ruimtevaartorganisatie NASA komt? Hij vraagt aan een medewerker met een bezem wat hij voor werk doet. ‘Ik help een man op de maan te krijgen, meneer de President’, antwoordt de schoonmaker.
Het kan altijd beter
‘Bij vertrouwen hoort grenzen stellen, weten wat in een organisatie wel en niet passend is. Het helpt ook als je je afspraken nakomt en je verantwoordelijkheid neemt. Ik pleit voor een positieve benadering. Kritische mensen krijgen vaak meer waardering dan enthousiastelingen. Maar als ik me afvraag waar ik blij van word, dan is het eerder van een positieve instelling dan van: ‘Het kan altijd beter.’
Zo kan HR er volgens Marjon Bohré voor zorgen dat personeelsinstrumenten, zoals de formulieren voor functioneringsgesprekken, positief geformuleerd zijn. Zo krijgen leidinggevenden handvatten om vooral de kwaliteiten van hun medewerkers te benadrukken en te bespreken hoe zij hun positieve punten verder kunnen ontwikkelen.
Heeft HR die drie V’s zelf ook niet nodig?
‘Absoluut! Daar komt net zo goed voor dat collega’s zich niet menselijk behandeld voelen. Zij krijgen soms medewerkers aan het bureau of in de mail die communiceren op een manier waar de honden geen brood van lusten. Die zijn dan zo gefrustreerd of kwaad dat P&O het kan krijgen. Leidinggevenden kunnen soms zo klaar zijn met een medewerker dat ze sommeren: regel maar een vaststellingsovereenkomst. Is er dan een dossier van die persoon? Nee, want de leidinggevende mijdt moeilijke gesprekken.
‘Ik adviseer P&O net zo goed om grenzen te stellen. Het is niet OK om schuttingtaal te gebruiken. En als een leidinggevende geen feedbackgesprekken kan of wil houden, kunnen wij niet akkoord gaan met ontslag.’
In je boek mis ik voorbeelden van menselijke organisaties.
‘Ik heb ooit een artikel geschreven over een bedrijf waar ze de drie V’s goed aanpakten. Een jaar later was de directeur weggestuurd door de aandeelhouders en van haar beleid was niets meer over. Zo fragiel kan het zijn. Dat weerhoudt me ervan voorbeelden te geven. Er is nog veel zendingswerk te verrichten. Al hoop ik op een volgend boek met succesverhalen.’
Fotobron: Unsplash
